ניהול רכש מבוזר: למה עמידה בתקציב אינה התייעלות

לא מזמן דיברתי עם מנהל בחברה שסיפר לי שאין אצלם רכש מרכזי.

״כל מנהל מטפל בהוצאות של התחום שלו ושומר על התקציב שקיבל. זה עובד לנו.״

במובן מסוים, זה יכול לעבוד. בעלי התקציב מכירים היטב את הצרכים שלהם, את התחום ואת הספקים, ויכולים להתקדם במהירות. אבל לאורך זמן, המודל הזה עלול לעלות לחברה הרבה יותר.

עמידה בתקציב אינה בהכרח התייעלות

לכל מנהלת ומנהל בחברה יש יעדים מקצועיים ברורים. מנהל מכירות נמדד על מכירות, מנהלת שיווק נמדדת על בניית המותג, יצירת ביקושים וביצועי הקמפיינים, ומנהל טכנולוגיות נמדד על יציבות המערכות, השירות והפרויקטים שהוא מוביל.

גם כשהם מקפידים לעמוד בתקציב, ההתייעלות אינה בהכרח חלק מרכזי מהיעדים שלהם, בצדק. הפוקוס שלהם נמצא במקום אחר.

כאשר ניהול ההוצאות מפוזר בין האגפים, כל בעל תקציב רואה את התחום שלו, אך לא קיימת תמונה מלאה של כלל ההוצאות בחברה. כתוצאה מכך, כמה אגפים עשויים לעבוד עם אותם ספקים בתנאים שונים, לרכוש שירותים דומים בנפרד או להמשיך התקשרויות שלא נבחנו מחדש לאורך זמן.

העובדה שכל אגף עומד במסגרת שהוגדרה לו אינה מלמדת בהכרח שהחברה משלמת את המחיר הנכון, מקבלת את התנאים הטובים ביותר או משתמשת בכוח הקנייה הכולל שלה.

רכש הוא מקצוע

רכש מקצועי אינו מסתכם בקבלת הצעת מחיר או בניסיון להשיג הנחה. הוא דורש הבנת שוק, איתור חלופות, יצירת תחרות, ניהול משא ומתן, עבודה עם הסכמים, ניהול סיכונים ומעקב שוטף אחר ההתקשרות.

לצד המחיר נמצאים גם היבטים של סודיות ופרטיות, תנאי תשלום ויציאה, הצמדות, אחריות, רמות שירות, מועדי חידוש ועליות מחיר. כל אחד מהם עשוי להשפיע על העלות ועל רמת הסיכון של החברה לאורך זמן.

אפשר להטיל את כל המשימות האלה על בעלי התקציב. השאלה היא כמה זמן מקצועי ויקר הם משקיעים בכך, ומה נשאר ללא טיפול כאשר סדר היום שלהם ממוקד בליבת הפעילות.

להפריד בין הקשר המקצועי לבין המשא ומתן המסחרי

בעל התקציב צריך לעבוד עם הספק לאורך זמן, לפתור איתו בעיות ולקבל ממנו שירות. כשהוא נדרש במקביל לנהל מולו דיונים קשוחים על מחירים, הצמדות, חריגות ותנאים מסחריים, השיח הכספי עלול לפגוע במערכת היחסים המקצועית.

אנשי הרכש מגיעים לשיחה ממקום ניטרלי יותר. הם יכולים לעמוד על התנאים ולא לוותר, בלי להכניס את המתח המסחרי לעבודה השוטפת בין הספק לבין הגורם המקצועי.

ההפרדה הזו אינה מרחיקה את בעל התקציב מהתהליך. להפך: הגורם המקצועי מגדיר את הצורך, בוחן את איכות הפתרון ומנהל את העבודה השוטפת. הרכש מוביל את ההיבטים המסחריים ומוודא שהאינטרסים של החברה נשמרים.

על הוצאות צריך לשמור לאורך כל חיי ההתקשרות

ספקים מזהים כשאין מולם גורם שמנהל את ההיבט המסחרי באופן שוטף. לאורך זמן זה עשוי לבוא לידי ביטוי במחירים, בתנאים, בהצמדות ובחידושי הסכמים.

לכן, ניהול הוצאות אינו פעולה נקודתית שמתבצעת לפני החתימה. הוא כולל בקרה על מימוש ההסכם, בדיקת חיובים ושינויים, מעקב אחר רמות השירות, היערכות מוקדמת לחידוש ובחינה מחודשת של הצורך ושל החלופות הקיימות בשוק.

לעיתים ההסכם הראשוני היה טוב, אך עם השנים נוספו שירותים, המחירים עלו, היקף השימוש השתנה או שהחברה המשיכה לשלם עבור רכיבים שכבר אינם נחוצים. בלי בעלות ברורה ומעקב רציף, השינויים האלה מצטברים בהדרגה להוצאה משמעותית.

איך נראה גוף רכש מצוין?

אני לא מאמינה במחלקות רכש גדולות ומסורבלות. מבחינתי, גוף רכש מצוין הוא גוף קטן ויעיל, עם התמחויות שמתאימות לפעילות החברה והפרדה ברורה בין הרכש האסטרטגי לבין העבודה הטקטית השוטפת.

הרכש האסטרטגי צריך להתמקד בהסכמים ארוכי טווח ובהתייעלות, בניהול קטגוריות וספקים, בבחינת חלופות, במשא ומתן ובניהול ההוצאה לאורך זמן.

את העבודה הטקטית נכון לנהל באמצעות תהליכים פשוטים, כלים מתאימים ואוטומציה ככל שניתן. כך אנשי ה

רכש יכולים להשקיע את זמנם במקומות שבהם הם מביאים לחברה את הערך הגדול ביותר.

זו תפיסת הרכש שאני מביאה ל־VALAROW: יכולת רכש מקצועית, ממוקדת ויעילה, שמחוברת לצורכי הפעילות ומנהלת את הוצאות החברה לאורך זמן.

אנחנו מסייעים לחברות לבחון ולחדד את אסטרטגיית הרכש וניהול ההוצאות, לזהות הזדמנויות להתייעלות ולבנות את מודל הרכש המתאים לפעילות ולהיקף שלהן.

אוסנת עמיר | מנכלי״ת ומייסדת VALAROW

חברת הייעוץ VALAROW היא חברה ישראלית בהובלת אוסנת עמיר, המלווה חברות משלב האבחון ועד ליישום בפועל בתחומי שיפור התהליכים, הרכש ושרשרת האספקה, האוטומציה וההיערכות ל־AI.